Делегирование без потери контроля: метод для руководителя малой компании
В компании из десяти–пятнадцати человек руководитель обычно знает всё: почему поставщик задержал отгрузку, какую скидку обещали постоянному клиенту и где лежит печать. Он же согласует каждый счёт, правит каждое коммерческое предложение и отвечает на письма в выходные. Такая компания растёт ровно до того размера, который помещается в одну голову, — и останавливается.
С делегированием обычно идёт не так одно из двух. Либо руководитель «отдаёт» задачу, но проверяет каждый шаг и в итоге переделывает сам. Либо отдаёт по-настоящему — и узнаёт о провале в день срока. Первое называют микроменеджментом, второе — «сбросил и забыл». Между ними есть рабочий способ делегировать задачи. Он состоит из трёх решений, которые принимаются до начала работы: сколько самостоятельности дать, как сформулировать задачу и в каких точках посмотреть на результат.
Почему «быстрее самому» — плохая арифметика
Главный довод против делегирования честный: объяснять дольше, чем сделать. Для разовой задачи так и есть. Для повторяющейся — нет.
Условный пример. Еженедельная сводка по продажам отнимает у руководителя 30 минут. За год, при 48 рабочих неделях, — 24 часа, то есть три полных рабочих дня. Чтобы передать её, нужен час на объяснение и короткую инструкцию и ещё по 15 минут на проверку первых четырёх выпусков. Итого два часа против двадцати четырёх.
Отсюда первое правило отбора: сначала отдают не самые неприятные дела, а самые повторяющиеся.
В малой компании есть и вторая причина держать всё при себе: ошибку сотрудника оплачивает владелец. Довод серьёзный, но вывод из него не «не делегируй», а «выбирай степень самостоятельности по цене ошибки».
Что передаётся, а что остаётся
Передать можно задачу и право принимать решения в её пределах. Ответственность за итог перед клиентом, банком и собственниками остаётся у руководителя.
Гражданский кодекс обязывает директора возместить компании убытки, причинённые по его вине (статья 53.1). А Пленум Высшего арбитражного суда ещё в 2013 году разъяснил: директор отвечает и за убытки от недобросовестного или неразумного выбора работников и представителей и контроля за их действиями, а также от ненадлежащей организации управления; суд при этом учитывает масштаб компании и круг обязанностей директора. Проще говоря, право передать задачу идёт в комплекте с обязанностью следить за исполнением.
Есть и дела, которые не отдают совсем: стратегия и цены, наём и увольнение ключевых людей, крупные платежи, конфликты внутри команды, разговор с клиентом, который собрался уходить. Всё остальное — кандидаты на передачу.
Пять уровней самостоятельности
Самая практичная шкала появилась в 1974 году в статье Уильяма Онкена и Дональда Уосса в Harvard Business Review — той самой, где чужие нерешённые задачи названы «обезьянами», перепрыгивающими на плечи начальника. Авторы описали пять степеней инициативы сотрудника:
- Ждёт указаний. Делает только то, что сказано, и тогда, когда сказано.
- Спрашивает, что делать. Проблему видит, решения ждёт от вас.
- Предлагает решение и действует после одобрения.
- Действует сам и сразу сообщает. Вы узнаёте о решении, когда его ещё можно поправить.
- Действует сам и отчитывается по графику.
На первых двух ступенях думает руководитель, поэтому Онкен и Уосс советовали их попросту запретить: с проблемой без предложения к начальнику не приходят. Настоящее делегирование начинается с третьей ступени.
Уровень назначается не человеку, а паре «человек и задача». Опытный бухгалтер действует на пятом уровне в отчётности и на третьем — в выборе новой учётной программы.
Как выбрать ступень, подскажут два вопроса: делал ли человек такое раньше и сколько стоит ошибка.
| Ошибку легко исправить | Ошибка дорогая или необратимая | |
|---|---|---|
| Сотрудник делает это впервые | Уровень 3: предлагает — вы утверждаете | Уровень 3, частые точки контроля, ключевые шаги — вместе |
| Сотрудник делал это не раз | Уровень 5: отчёт по графику | Уровень 4: действует и сообщает; необратимые шаги — после согласования |
Уровень называют вслух. Обиды вокруг делегирования часто возникают оттого, что руководитель имел в виду «принеси варианты», а сотрудник услышал «реши сам» — или наоборот.
Постановка задачи: шесть пунктов
Плохая постановка выглядит так: «Разберись с упаковкой, а то опять сорвали поставку». Хорошая отвечает на шесть вопросов.
1. Результат. Что должно появиться в конце и по какому признаку станет ясно, что работа готова. Не «заняться», а «выбрать», «запустить», «сократить до».
2. Зачем. Какую проблему решает задача. Без этого сотрудник не сможет принять ни одного решения, которое вы не предусмотрели заранее.
3. Границы. Бюджет, сроки, что трогать нельзя, какие решения он принимает сам, а какие приносит вам. Здесь и называется уровень.
4. Ресурсы и полномочия. Доступы, деньги, люди, которых можно привлекать. И обязательно — объявление остальным: «этим занимается Анна, по упаковке — к ней». Иначе коллеги и поставщики продолжат идти к вам.
5. Срок и точки контроля. Когда финал и в какие дни вы смотрите на промежуточный результат.
6. Обратный пересказ. Сотрудник своими словами повторяет, что понял. Занимает три минуты и вскрывает расхождения до начала работы.
Та же задача по шести пунктам (пример условный): «За четыре недели нужно найти второго поставщика упаковки, чтобы поставка не зависела от одной фабрики. Готово — значит, есть поставщик с ценой не выше нынешней больше чем на 5%, отсрочкой от 14 дней и пробной партией, прошедшей проверку. На пробные партии — до 30 тысяч рублей. Переговоры ведёшь сама, договор подписываю я. Через неделю покажи список кандидатов, через две — сравнение трёх лучших».
Кстати, знакомая многим аббревиатура SMART появилась как памятка для постановки управленческих целей. В заметке Джорджа Дорана 1981 года буква A означала не «достижимая», как привыкли сейчас, а assignable — «с назначенным исполнителем». У задачи должен быть один хозяин; поручение «ребята, посмотрите кто-нибудь» не выполняет никто.
Точки контроля: не чаще, а в нужных местах
Контроль исполнения отличается от микроменеджмента не количеством проверок, а тем, что проверки известны заранее. Внезапное «покажи, что у тебя там» сотрудник читает как недоверие. Встречу, назначенную при постановке задачи, — как часть работы.
Точек нужно немного, и у каждой своё назначение.
- Старт. Обратный пересказ — проверка того, что задача понята.
- Первые 10–20% работы. Черновик, набросок, первый звонок. Изменить направление здесь стоит дешевле всего.
- Середина. Сверка со сроком и бюджетом.
- Перед необратимым шагом. Платёж, подпись, отправка клиенту, публикация. Чем ниже уровень самостоятельности, тем больше таких шагов идёт через вас.
- Приёмка. Сравнение с критерием, названным в начале, а не с тем, что пришло в голову сегодня.
Между точками действуют «красные флажки» — условия, при которых сотрудник приходит сам, не дожидаясь встречи: срок под угрозой, бюджет превышен, клиент недоволен. Их тоже оговаривают заранее.
Сам отчёт укладывается в четыре строки: что сделано, что дальше, что мешает, какое решение нужно от руководителя.
Когда человек справляется, точки убирают: вместо встречи — сообщение, вместо согласования — уведомление. Это и есть переход с уровня на уровень.
Как задача возвращается обратно
Сотрудник ловит вас в коридоре: «У нас проблема с поставщиком». Вы отвечаете: «Хорошо, я подумаю». С этой секунды задача снова на вас, а сотрудник ждёт — и через пару дней спросит, как продвигается.
Противоядие одно: разговор не заканчивается, пока следующий шаг не остался за сотрудником. «Что предлагаешь?», «Какие есть варианты и какой выбрал бы ты?», «Принеси завтра два решения с ценой каждого». Помогать — можно. Забирать — нет.
Шесть ловушек
Передать работу без полномочий. Человек отвечает за закупку, но не может ни оплатить счёт, ни сказать поставщику «нет». Ответственность без прав делегированием не считается.
Перехватить при первой ошибке. Сотрудник запоминает: достаточно подождать — и начальник сделает сам. Ошибку разбирают и возвращают на исправление.
Молча переделать. Руководитель ночью доводит чужую «четвёрку» до «пятёрки» и ничего не говорит. Сотрудник не учится, планка для него остаётся прежней.
Отдавать только рутину. Если вниз идёт одно скучное, сильные люди уходят. Передавать стоит и задачи, на которых растут.
Требовать «как я». Важен результат в оговорённых границах. Иной путь к тому же итогу — не ошибка.
Не оформить то, что требует оформления. Об этом отдельно.
Когда нужна бумага
Делегирование полномочий в управленческом смысле — договорённость. Но у части полномочий есть юридическая форма, и без неё они не работают.
Подпись и представительство. Без доверенности от имени общества с ограниченной ответственностью действует директор; он же выдаёт доверенности другим (статья 40 закона об ООО). По Гражданскому кодексу доверенность — письменное уполномочие на представительство перед третьими лицами, и от имени юридического лица она выдаётся за подписью руководителя (статьи 185 и 185.1). Менеджеру, который подписывает договоры или акты, нужна доверенность с точным перечнем действий.
Новые обязанности. Трудовой кодекс запрещает требовать работу, не обусловленную трудовым договором (статья 60). Дополнительную работу по другой или такой же должности поручают с письменного согласия работника и за доплату, размер которой определяется соглашением сторон (статьи 60.2 и 151). Если «делегированное» заметно выходит за рамки должности, это уже не просьба, а допсоглашение и деньги.
Деньги и товар. Договор о полной материальной ответственности заключают только с теми, кто непосредственно работает с ценностями, и по утверждённым перечням работ и категорий работников (статья 244 Трудового кодекса). Подписать его «на всякий случай» с любым сотрудником не получится.
Детали оформления стоит сверить с бухгалтером или юристом: формулировки доверенности и допсоглашения зависят от устава и конкретной должности.
Главное
Делегирование без потери контроля — три решения, принятых до начала работы. Уровень: предлагает, действует и сообщает или действует и отчитывается — по опыту человека и цене ошибки. Постановка: результат, смысл, границы, ресурсы, срок, пересказ. Точки контроля: немного, заранее и там, где исправить ещё дёшево. Ответственность при этом остаётся у руководителя — и по здравому смыслу, и по закону. Начать можно с одной повторяющейся задачи на этой неделе.
На что опирается статья: W. Oncken, D. Wass. Management Time: Who’s Got the Monkey? (Harvard Business Review, 1974); G. Doran. There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives (Management Review, 1981); Гражданский кодекс РФ (статьи 53.1, 185, 185.1); Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (статья 40); Трудовой кодекс РФ (статьи 60, 60.2, 151, 244); постановление Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 № 62 (пункт 5).
