Франчайзинг как модель роста: что говорит экономическая теория

У McDonald’s больше 40 тысяч ресторанов, и около 95% из них работают по франшизе — об этом компания пишет в годовых отчётах. Это странно. У корпорации есть бренд, технология и доступ к деньгам. Зачем отдавать прибыль почти каждой точки кому-то ещё и довольствоваться платежами партнёров?

Экономисты спорят об этом с конца 1960-х годов и предложили три ответа: сети не хватает ресурсов, наёмный управляющий работает хуже собственника, а знание местного рынка нельзя переслать в головной офис. Из каждого следуют выводы и для владельца растущего бизнеса, и для покупателя франшизы. Формул не будет: почти вся теория умещается в пример с одной кофейней.

Что на самом деле продаёт сеть

С точки зрения экономики франчайзинг — это аренда работающего бизнеса. Владелец сети (франчайзер) даёт партнёру (франчайзи) бренд, технологию и поддержку. Партнёр на свои деньги открывает точку, сам нанимает людей, сам отвечает по долгам — и платит: разовый взнос при входе и регулярные отчисления, роялти.

В российском законе слова «франчайзинг» нет, такие отношения описывает договор коммерческой концессии — глава 54 Гражданского кодекса. По статье 1027 правообладатель за вознаграждение даёт пользователю право использовать комплекс исключительных прав — на товарный знак, коммерческое обозначение, секреты производства, — а заодно свою деловую репутацию и коммерческий опыт.

Главная особенность конструкции — у точки два хозяина. Вывеска и правила принадлежат одному, касса и риск — другому. Экономисты называют такие формы гибридными: уже не рынок, где стороны ничем друг другу не обязаны, но ещё не фирма, где начальник приказывает подчинённому.

Ответ первый: сети не хватает ресурсов

Это объяснение в конце 1960-х предложили американские исследователи Альфред Оксенфельдт и Энтони Келли. Молодой сети, чтобы быстро занять рынок, нужны три вещи, которых у неё нет: деньги на новые точки, управляющие и знание чужих городов. Франчайзи приносит всё сразу — капитал, себя в роли директора и понимание своего района.

Из этой логики следовал прогноз, вынесенный прямо в заголовок статьи: «Станут ли успешные франчайзинговые системы в конце концов полностью собственными сетями?» Когда сеть разбогатеет, партнёры ей будут не нужны, и она начнёт выкупать точки.

В 1978 году экономист Пол Рубин нашёл в этом объяснении слабое место. Франчайзи — дорогой инвестор. Он вкладывает сбережения в одну точку и несёт весь её риск, поэтому рассчитывает на высокую отдачу. Если бы дело было только в деньгах, сети было бы дешевле продать инвесторам доли во всём бизнесе: риск сотни точек меньше риска одной. Раз сети всё же выбирают партнёров, заключил Рубин, причина не в капитале.

Довод изящный, но он предполагает, что деньги доступны каждому хорошему бизнесу. Компании из трёх кофеен продавать доли некому, а кредит под двузначную ставку съедает прибыль новой точки. Для неё нехватка ресурсов — повседневность. И всё же в главном Рубин прав: партнёр приносит не только деньги.

Ответ второй: управляющий — не хозяин

Второе объяснение выросло из агентской теории. В 1976 году Майкл Дженсен и Уильям Меклинг описали общую проблему: когда один человек (агент) действует в интересах другого (принципала), их интересы не совпадают полностью, а следить за каждым шагом агента слишком дорого. Рубин приложил ту же логику к сетям.

Условный пример. У сети есть кофейня с выручкой 2 млн рублей в месяц. Человек на месте способен поднять продажи на 10%: выходить в зал в часы пик, перестроить смены, договориться с соседним бизнес-центром. Это 200 тысяч рублей дополнительной выручки. После оплаты зерна, молока и стаканов из них остаётся 120 тысяч прибыли.

Если точкой руководит наёмный управляющий с премией 5% от прироста прибыли, за свои вечера и нервы он получит 6 тысяч рублей. Остальные 114 тысяч достанутся сети. Если точку держит франчайзи с роялти 6% от выручки, он отдаст сети 12 тысяч, а 108 тысяч оставит себе.

Разница в вознаграждении — восемнадцать раз. Нетрудно угадать, кто из двоих задержится после закрытия.

Премию управляющему можно поднять. Но чем большую долю результата он получает, тем сильнее соблазн показать прибыль сегодня за счёт завтра — сэкономить на ремонте и обучении: своих денег в точке у него нет. Франчайзинг — крайнее положение на этой шкале: человек забирает всё, что осталось после расчётов с сетью, и рискует собственными вложениями. Сеть же меняет 114 тысяч, которые ещё надо суметь проконтролировать, на 12 тысяч, которые приходят сами.

Отсюда проверяемое следствие: партнёрам стоит отдавать точки, за которыми трудно следить. В 1987 году Джеймс Брикли и Фредерик Дарк показали на данных о франчайзинговых компаниях, что цена контроля за управляющими — важный фактор выбора: собственные точки в среднем расположены ближе к головным и региональным офисам, чем партнёрские.

У сильного стимула есть обратная сторона

Будь всё так просто, сети отдавали бы партнёрам каждую точку. Но собственник на месте создаёт новую проблему.

Покупатель оценивает не точку, а вывеску. Франчайзи, который берёт зерно подешевле или экономит на уборке, забирает всю экономию себе, а ущерб для репутации раскладывается на сеть целиком. Экономисты называют это проблемой безбилетника. Острее всего она там, где покупатель случайный: у трассы, на вокзале, в туристическом центре. Гость сюда и так не вернулся бы, зато дома он обойдёт ту же вывеску стороной.

Поэтому франшизы не бывает без стандартов, проверок и права расторгнуть договор. Российский закон исходит из того же: по статье 1031 Гражданского кодекса правообладатель, если договором не предусмотрено иное, обязан контролировать качество товаров и услуг пользователя. А по статье 1034 он несёт субсидиарную ответственность по требованиям о несоответствии качества: если партнёр не ответит перед покупателем, спросить можно с владельца бренда.

Есть и третий участник, способный схалтурить, — сам франчайзер. Собрав взносы, он может перестать вкладываться в рекламу, обучение и новые продукты. Роялти с выручки привязывает доход сети к продажам каждой точки: пока партнёр продаёт, сеть зарабатывает, и ей есть ради чего работать на бренд. Статья 1030 кодекса допускает разные формы вознаграждения: фиксированные платежи, отчисления от выручки, наценку на товары для перепродажи. Для стимулов они не равноценны: фиксированный платёж сеть получит, даже оставив партнёра без поддержки.

Кто может схалтурить	Как именно	Чем отвечает модель
Наёмный управляющий	Работает вполсилы: результат всё равно чужой	Точку отдают франчайзи, ему достаётся остаток прибыли
Франчайзи	Экономит на качестве за счёт общей репутации	Стандарты, проверки, право расторгнуть договор
Франчайзер	Собирает взносы и не развивает бренд	Роялти с выручки вместо одного крупного взноса

Ответ третий: знание, которое не перешлёшь

Третье объяснение восходит к статье Фридриха Хайека «Использование знания в обществе» 1945 года. Хайек заметил: самое ценное для хозяйственных решений знание — знание обстоятельств места и времени. Оно рассеяно среди людей на местах, его не собрать в отчёт и не передать наверх.

Для сети это знание о том, какой арендодатель сговорчив, где в городе ходят люди, кого нанимать и в какие часы район пьёт кофе. К этой мысли близки работы экономиста Алансона Минклера: в логике локального знания сеть ищет не руки, а голову, которая уже знает рынок, и даёт ей право решать.

Здесь же проходит граница модели. Чем больше свободы у партнёра, тем сильнее точки отличаются друг от друга, а сеть продаёт как раз одинаковость. Поэтому зрелые сети делят решения: рецептура, вывеска и закупки — за центром, наём, график и местная реклама — за партнёром.

Почему сети не выбирают что-то одно

Прогноз Оксенфельдта и Келли в целом не сбылся: франчайзинг не оказался временной стадией роста. Экономисты Франсин Лафонтен и Кэтрин Шоу в 2005 году показали на многолетних данных о сетях: доля собственных точек устанавливается в первое десятилетие работы по франшизе и дальше почти не меняется. У каждой сети свой целевой уровень, и разброс между сетями велик. Чем ценнее бренд, тем эта доля выше: сильной марке есть что терять из-за партнёра-безбилетника.

Зачем сети свои точки, если партнёры работают усерднее? Джеффри Брадач в статье 1997 года разобрал пять крупных американских ресторанных сетей и назвал их устройство множественной формой. Собственные рестораны служат полигоном для новинок, эталоном, с которым сравнивают партнёров, и школой управленцев. Франчайзинговые дают идеи снизу и не позволяют центру оторваться от земли.

Что из этого следует на практике

Владельцу бизнеса, который думает о франшизе. Теория даёт три проверки.

• Зависит ли результат точки от человека на месте? Если всё решают локация и автоматика, собственник мало что добавит, а долю прибыли заберёт.
• Можно ли описать и проверить стандарт? Если качество нельзя оценить со стороны, безбилетники разрушат бренд быстрее, чем сеть вырастет.
• Стоит ли чего-то вывеска? Партнёр платит за поток клиентов, которого без бренда не было бы. Нет потока — продавать нечего.

При этом франшиза не избавляет от расходов на контроль, а меняет их форму: вместо зарплаты управляющих — отбор партнёров, обучение и проверки.

Тому, кто покупает франшизу. Те же теории превращаются в вопросы к продавцу.

• Как устроен платёж? Роялти с выручки означает, что сеть заинтересована в ваших продажах. Если основной доход франчайзера — вступительные взносы, его интерес — продавать франшизы, а не развивать точки.
• Есть ли у франчайзера собственные точки? Тот, кто держит их сам, рискует своими деньгами в том же деле, которое продаёт.
• Какие решения остаются за вами? Если никакие, вы управляющий, заплативший за право работать. Если все, вы купили только вывеску.
• Почему сеть не открывает точку в вашем городе сама? Хороший ответ: далеко и нужен местный хозяин. Плохой: просто не хватает денег.

Главное

Франчайзинг — не способ занять денег у партнёров и не бизнес под ключ. Это ответ на вопрос о стимулах и знании: как поставить на точку человека, который работает на себя и знает свой город, и удержать его в рамках общего стандарта.

Три теории не опровергают, а дополняют друг друга: молодой сети не хватает ресурсов, большой — контроля, любой — знания на местах. Модель работает, пока халтурить невыгодно всем троим — управляющему, партнёру и самой сети. Когда кто-то из них может заработать не стараясь, никакой бренд её не спасёт.

На что опирается статья: Гражданский кодекс РФ, статьи 1027, 1030, 1031, 1034; годовые отчёты McDonald’s; работы А. Оксенфельдта и Э. Келли (Journal of Retailing, 1968–1969), П. Рубина (Journal of Law and Economics, 1978), М. Дженсена и У. Меклинга (Journal of Financial Economics, 1976), Дж. Брикли и Ф. Дарка (там же, 1987), Ф. Лафонтен и К. Шоу (RAND Journal of Economics, 2005), А. Минклера (Economics Letters, 1990), Ф. Хайека (American Economic Review, 1945), Дж. Брадача (Administrative Science Quarterly, 1997).